Rozmowa z dr Adrianną Lewandowską, pionierką sukcesji rodzinnych, doradcą ds. sukcesji i strategii właścicielskiej, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego
Jak wiemy w Polsce mamy ponad 2 miliony firm rodzinnych, a tylko 30% z nich przejdzie poprawnie proces sukcesji i przetrwa do kolejnego pokolenia. Gdzie leży problem w pani ocenie?
Główny problem to niedostateczne przygotowanie do tego procesu. Sukcesja to wymagające wyzwanie. A w rodzinie na ten temat najczęściej brak mądrej i dobrej komunikacji i brak formalnych planów sukcesji. To stanowi główną przeszkodę i powoduje najwięcej emocji.
Właścicielom wydaje się, że to prosty projekt na zasadzie: „przecież mój syn kiedyś to wszystko przejmie” Problem polega na tym, że… syn może mieć inne plany. Nawet jeśli dorosłe dziecko jest w firmie, to nie jest równoznaczne z tym, że kiedyś przejmie zarządzanie. Wynika to z wielu czynników, ale jednym z kluczowych jest to, że właściciele firm rodzinnych nie angażują odpowiednio wszystkich zainteresowanych stron, co skutkuje brakiem zrozumienia tego, czym tak naprawdę jest proces sukcesji.
Planowanie sukcesji wymaga nie tylko przekazania majątku i władzy, ale także transferu wartości rodzinnych oraz wypracowania wspólnej wizji firmy i strategii na przyszłość. W Instytucie Biznesu Rodzinnego opracowujemy całość na podstawie Modelu Diamentu Sukcesyjnego, metodyki, która porządkuje te kwestie i układa je w pełną interdyscyplinarną całość. To wymaga formalnego planowania, uwzględniającego nie tylko aspekty biznesowe, ale i emocjonalne, co w rodzinach, które przeprowadzają sukcesję samodzielnie, często zostaje pominięte. Jest takie powiedzenie, że sukcesja to 90% emocji i tylko 10% potrzebnej logiki. Moje kilkunastoletnie doświadczenie w tym obszarze tylko to potwierdza.
Czy kiedy dzieci nestora nie chcą uczestniczyć w procesie sukcesji, lepiej jest zatrudnić doświadczonego managera z zewnątrz?
Ależ oczywiście, że tak! Na zachodzie to bardzo popularny model! Ponad 70% sukcesji ma charakter sukcesji menadżerskiej. Wiedza i władza trafia wówczas w ręce przygotowanych do zarządzania firmą menadżerów. W Polsce to wciąż nowe rozwiązanie, dlatego razem z Akademią Leona Koźmińskiego stworzyliśmy studia podyplomowe dla tych, którzy chcą zarządzać firmami rodzinnymi i czują, że to może być dla nich ciekawe wyzwanie. To unikatowe studia, które pomagają managerom lepiej zrozumieć optykę właściciela firmy rodzinnej, gdyż różni się ona znacznie od tego, co znają z klasycznych korporacji.
Po jakim czasie w firmach rodzinnych powinno nastąpić przekazanie władzy? Czy z Pani doświadczenia osoby dwudziestokilkuletnie są w stanie zarządzać w sposób właściwy firmą zatrudniającą kilkudziesięciu/kilkuset pracowników?
Wydawałoby się, to oczywistym, że sukcesor musi mieć odpowiednie doświadczenie zawodowe, a zatem powinien być w dojrzałym wieku. Jednak w tej kwestii uważam, że kluczowym czynnikiem sukcesu, ważniejszym niż wiek, jest determinacja sukcesora. Szczególnie w niespodziewanych sytuacjach, gdy zdarzają się nagłe sukcesje, wynikające np. z powodu choroby lub śmierci właściciela. Znam wiele przypadków, gdy w takich momentach pełna mobilizacja i wsparcie zespołu dawały dobre rezultaty.
Czy młode pokolenie Z to faktycznie pokolenie rozpieszczonych umysłów czy też nestorzy mogę się od nich czegoś nauczyć?
Uwielbiam inspiracje wnoszone przez naszą „dorosłą młodzież”. Przecież sedno innowacji często właśnie ma taki pesel! Mamy taki projekt, który nazywa się Akademia Sukcesora. To roczny program rozwojowy, dedykowany osobom z firm rodzinnych. Z tą właśnie młodzieżą z pokolenia Z jeździmy do różnych zaprzyjaźnionych firm rodzinnych, by mogli poznać inne modele biznesowe, inne spojrzenie, opowieść innych rodzin biznesowych. W ramach podziękowania za wpuszczenie nas tak „od kuchni” do miejsc, które zazwyczaj są niezwykle chronione, realizujemy na rzecz gospodarza jakieś projektowe, biznesowe wyzwanie. Jakże to inspirujące, gdy widzimy rezultaty wypracowane przez uczestników, które zachwycając właścicieli tych biznesów. Są świeże, nowe, inne i z całą pewnością, wszyscy się wtedy uczymy!
Nie mam co do tego wątpliwości: nie ma innej drogi do rozwoju firmy niż międzypokoleniowy dialog! W firmach potrzebna jest różnorodność również pokoleniowa. Nie mamy szans poradzić sobie w tak szybko zmieniającym się świecie! Potrzebna jest zarówno dynamika oswajania innowacji, jak również pewna stabilność, zakorzenienie, które dają pokolenia starsze. To wielka wartość, jaką możemy spotkać w dobrze zarządzanych firmach rodzinnych.
Spróbujmy też zmierzyć się hipotetycznie z taką sytuacją: jak nestor firmy może utrzymać motywację managerów wyższego szczebla, którzy liczą na możliwość zasiadania w zarządzie po latach pracy, kiedy wie, że zarząd po nim przejmuje członek rodziny?
Pracując z rodzinami, wypracowujemy zasady w ramach tzw. ładu rodzinnego. Wówczas jednym z pytań, jakie stawiamy, jest wybór między: family first or business first. Jeśli rodzina uzna, że chce zarządzać profesjonalnie i uznaje zasadę business first, wiążę się to z określeniem jasnych zasad wskazujących, że odpowiedzialność za firmę przejmą najbardziej kompetentni pracownicy. W tym przypadku nie ma znaczenia, czy są oni z rodziny, czy też nie. Inaczej narażamy się na niebezpieczny nepotyzm. Większość rodzin, z którymi pracuję, taką zasadę uznaje za nadrzędną dla utrzymania konkurencyjności firmy na rynku. Sytuacja, w której zatrudniamy córkę, dlatego że „szukamy dla niej zatrudnienia” jest prostą drogą do utraty konkurencyjności firmy, a także narażenia własnego dziecka na to, że nie będzie realizować swojej zawodowej drogi, w której może czuć się spełnione.
W ostatnich dniach cała Polska żyje doniesieniami o rozłamie w rodzinie Zygmunta Solorza. Spółki zarządzane przez miliardera były uważane za bardzo stabilne a po ostatnich doniesieniach inwestorzy zaczęli się wycofywać powodując spadki kursów dochodzące do 15%. Czy można było tego uniknąć ? Czy mimo konfliktów wewnętrznych taka firma nadal może funkcjonować w sposób właściwy?
Uważam, że komentarze, które lawinowo pojawiły się w tym temacie, są bardzo nie na miejscu. Porównywanie tej sytuacji do serialu HBO „Sukcesja”, a Zygmunta Solorza do serialowego Logana Roya, jest bardzo niewłaściwe i może szkodliwie wpłynąć na tę rodzinę, która jest obecnie w trudnej sytuacji. Pamiętajmy, że to doniesienia medialne, o których nie wiemy, czy są faktami pozwalającymi ocenić rzeczywistość.
Myślę jednak, że tej sytuacji można było uniknąć. Rozmowy z rodziną zaczyna się, gdy emocje są pozytywne, gdy możemy i chcemy rozmawiać o: przyszłości, zasadach, rolach, dziedziczeniu, o tym, jak planujemy wspólnie przyszłość. Dokładnie w ten sposób pracuję z rodzinami biznesowymi, które prowadzę w procesie sukcesji. Proces ten trwa kilka lat, jest przepełniony rozmowami, dyskusjami i przykładami, którymi się inspirujemy. Ważna bowiem jest nie tylko zmiana sukcesyjna, ale również to jaka będzie struktura majątkowa w przyszłości, co rozumiemy pod pojęciem „rodzina biznesowa”, jak wyobrażamy sobie role poszczególnych osób i w jaki sposób powinny się one tego przygotować. Zaczynamy od wielu trudnych pytań, które najpierw powinny zostać przedyskutowane, by dopiero po wspólnych rozmowach podjąć wiążące decyzje. Inaczej stają się zarzewiem konfliktu.
Powracając jeszcze do poprzedniego wątku dzieci Zygmunta Solorza: jak czytamy w piśmie od niego – mają zostać usunięte z władz spółek miliardera. Jak Pani ocenia takie decyzje w kontekście sukcesji? Czy można było temu zaradzić?
Nie chcę odnosić się do tej sytuacji bezpośrednio, ponieważ nie znam jej prawdziwego i dokładnego kontekstu. Jednak wyrzucanie własnych dzieci z zarządów firm to sytuacja, którą znam również z doświadczenia. Taka decyzja najczęściej wynika z rodzinnych konfliktów, rzadziej z braku wyników managerskich. Jest to niezwykle trudna sytuacja: dorosłe dzieci całe życie pracujące w firmie rodziców zostają nagle „bez pracy”. Z nazwiskiem jakie mają, z doświadczeniem ograniczonym często tylko do „tej” jednej firmy, niezwykle trudne jest odnalezienie się na rynku pracy. Najczęściej więc, takie osoby zakładają własne biznesy, odzyskując tym samym niezależność i własną autonomię, której często wcześniej po prostu nie miały.
Natomiast sukcesja w rodzinnej firmie jest wówczas sukcesją menadżerską. I znów, to może być bardzo dobre rozwiązanie. Zarówno dla biznesu, jak i dla rodziny. Ja jednak życzę rodzinom biznesowym tego, by nie był to wynik rodzinnego konfliktu, a wypracowany wspólnie, międzypokoleniowo wariant najlepszy dla rodziny i biznesu.
Rozmawiał: Piotr Leleń